حين يبدأ سوقك المحلي بالضيق، ربما حان الوقت للنظر إلى ما وراءه

طلب يتراجع. هوامش تضيق. منافسة تشتد. تكاليف ترتفع.

ربما لا تحتاج شركتك إلى تقليص طموحها، بل إلى أفق جديد.

تزداد بيئة الأعمال صعوبة بالنسبة لكثير من الشركات الأوروبية. فالأسواق التي تحكمها أطر مألوفة للتجارة الحرة والتكامل الاقتصادي الوثيق توفر الاستقرار وقواعد واضحة يمكن التنبؤ بها وعملاء على درجة عالية من الوعي. لكنها قد تحمل أيضًا ما يصعب تجاوزه كثيرًا: التشبّع.

• منافسوك موجودون هناك بالفعل.
• أمام عملائك بدائل أكثر.
• تكاليف التشغيل مرتفعة.
• العمالة باهظة الثمن.
• المنافسة على المشتريات تزداد حدة.
• هوامش الربح تحت الضغط.

ودخول السوق نفسها التي يتزاحم فيها الجميع يعني في الغالب منافسة أشرس على حصة من سوق لم تعد تنمو كما كانت.

لذلك لم يعد السؤال المطروح أمام الشركة الطموحة ببساطة: «كيف نكسب مزيدًا من الأعمال في الأسواق التي نعرفها؟» بل قد يكون: «أين الطلب الذي لم يصل إليه منافسونا بعد؟»

انظر إلى ما وراء المألوف

في أفريقيا والشرق الأوسط وجنوب شرق آسيا وأمريكا اللاتينية، تتشكل صورة تجارية مختلفة. ليس في كل مكان، ولا من دون مخاطر، وبالتأكيد ليس من دون تحديات.

لكن في أسواق كثيرة نجد نموًا سكانيًا، وتصنيعًا متسارعًا، وفجوات في البنية التحتية، وطلبًا على الطاقة، وتحولًا رقميًا، واحتياجات في الرعاية الصحية، وتوسعًا في الصناعات التحويلية، وأسواقًا استهلاكية تتطور بسرعة. وحيثما ينمو الطلب أسرع من القدرات المحلية، تولد الفرص.

والشركة الأوروبية التي تملك التقنية المناسبة أو الخبرة أو الجودة أو القدرات الهندسية أو المعرفة الصناعية قد تجد أحيانًا ما بات العثور عليه صعبًا في الأسواق الناضجة: مساحة للمنافسة.

الجدار الأول يحجب ما وراءه

نادرًا ما تخلو الأسواق الناشئة من العقبات. فقبل الوصول إلى العميل، قد تحتاج الشركة الأجنبية إلى فهم:

تأسيس الشركات · الضرائب · الجمارك · التراخيص · المواصفات والمعايير · إجراءات الاستيراد · التمثيل المحلي · المشتريات · الخدمات المصرفية · المستندات · الامتثال · الشركاء المحليين · ثقافة الأعمال · العلاقات مع أصحاب المصلحة

قد تبدو هذه القائمة للشركة قليلة الخبرة سببًا للابتعاد. أما بالنسبة للمشغّل الدولي المتمرّس، فقد تتحول إلى شيء آخر: حاجز تنافسي.

فما إن تتعلم كيف تشق طريقك في السوق، وتبني العلاقات المحلية الصحيحة، وتضع هيكلًا تشغيليًا ممتثلًا للأنظمة، حتى تكتشف أن كثيرًا من المنافسين لم يتجاوزوا الجدار الأول قط.

علاوة التعقيد

وهذا ما نسميه «علاوة التعقيد». فأنت لا تُكافأ لأن السوق سهلة، بل لأنك قادر على العمل حيث يعجز الآخرون.

خريطة الصناعة العالمية تروي القصة بالفعل

ليس هذا مجرد طرح نظري. فعلى مدى عقود، استثمرت كبرى الشركات الغربية في الأسواق الناشئة في مجالات التصنيع والطاقة والبنية التحتية والتكنولوجيا والسلع الاستهلاكية والإنتاج الصناعي.

فقد أقامت شركات مثل Siemens وSchneider Electric وABB وGE وBosch وUnilever وNestlé وVolkswagen عمليات دولية واسعة خارج أسواقها التقليدية. وسارت الشركات الصينية على النهج نفسه وعلى نطاق هائل؛ إذ بنت Huawei وHaier وHisense وBYD وJAC وSinopec وCRRC وغيرها مواقع تجارية وصناعية في الاقتصادات النامية والناشئة.

لماذا؟ لأن الشركات الدولية لا تبني المصانع وسلاسل الإمداد والعمليات التجارية طويلة الأجل لمجرد أن السوق سهلة. إنها تذهب حيث ترى:

الطلب + النمو + النفاذ الاستراتيجي + الميزة التنافسية + الإمكانات طويلة الأجل.

التصنيع يتبع الفرصة

حين تقيم شركة دولية طاقة إنتاجية في أسواق مثل المغرب أو مصر أو جنوب أفريقيا أو كينيا أو إثيوبيا أو إندونيسيا أو فيتنام أو الهند، فإنها لا تتخذ قرارًا يتعلق بتكلفة العمالة فحسب، بل تلتزم بـ:

• رأس المال
• التقنية
• الإدارة
• سلاسل الإمداد
• التوظيف المحلي
• البنية التحتية
• الموارد التنظيمية
• استراتيجية تجارية طويلة الأجل

وتصبح المعادلة قوية بشكل خاص حين تجتمع الطلب المحلي + إمكانات التصدير + تكاليف تشغيل تنافسية + النفاذ الإقليمي + منافسة محدودة.

ولهذا لا ينبغي الحكم على سوق ناشئة بمدى صعوبة دخولها فقط. السؤال الأجدر هو: ما الفرصة القائمة على الجانب الآخر من هذه الصعوبة؟

من القلق بشأن السوق إلى استراتيجية للسوق

لست مضطرًا إلى التخلي عن أسواقك الحالية، ولا إلى نقل شركتك بأكملها إلى الخارج، ولا إلى خوض مخاطر لا داعي لها. يمكنك أن تبدأ بخطوات أبسط بكثير:

1. حدّد السوق المناسبة.
2. اختبر الطلب.
3. افهم العوائق.
4. اعثر على الشريك المحلي المناسب.
5. ادخل بانتقائية.
6. طوّر السوق.

الهدف ليس استبدال أعمالك الحالية، بل فتح أفق جديد للنمو.

وهنا يأتي دور Connectivity

نساعد في Connectivity الشركات على تجاوز المألوف وتقييم المكان الذي قد تكمن فيه فرصتها الدولية القادمة. ونجمع بين:

• معلومات السوق
• استراتيجية دخول الأسواق
• تطوير الشركاء والموزعين
• تطوير الأعمال
• النفاذ إلى الأسواق تجاريًا وتنظيميًا
• الدبلوماسية التجارية
• المشاريع والمناقصات الدولية
• سلاسل الإمداد واللوجستيات

لننقل الشركات من «نعتقد أن هناك فرصة» إلى «نفهم السوق، ونعرف طريق الدخول إليها، ونعرف مع من نعمل، ونعرف خطوتنا التالية».

قد لا تكون سوقك القادمة هي الأسهل

لكنها قد تكون السوق التي تُحدث فيها قدراتك أكبر فرق.

إذا كان سوقك المحلي يزداد ازدحامًا أو تكلفةً أو ضغطًا على الهوامش، فربما لا يكمن الحل في المنافسة بشراسة أكبر في الأماكن نفسها، بل في النظر إلى ما وراء المألوف.

استكشف سوقًا ناشئة مع Connectivity.

قيّم جاهزيتك لدخول السوق ←   اكتشف أسواقنا ←   تحدّث إلى Connectivity ←

التعامل مع التعقيد: إطار للنجاح في الأسواق الناشئة

خطتك للتوسع العالمي مثالية، نظريًا. فقد نجحت بصورة شبه متطابقة في كل دول السوق الحرة الغربية. لديك منتج متفوق، ودليل مبيعات مجرّب، وأحدث تقنيات إدارة علاقات العملاء. ومع ذلك، كثيرًا ما تصطدم هذه الخطة في الأسواق سريعة النمو في أفريقيا والشرق الأوسط وأمريكا اللاتينية وجنوب شرق آسيا بواقع محبط: صفقات متعثرة، ومفاجآت تنظيمية، ومنافسون محليون يتحركون بسرعة أكبر لسبب ما. ليس هذا إخفاقًا في منتجك أو فريقك، بل هو النتيجة المتوقعة لتطبيق نهج مركزي موحّد على أكثر اقتصادات العالم دقةً وحيوية.

هنا لا تكون الأساليب التقليدية قاصرة فحسب، بل تتحول إلى عبء. نحن نعمل بوصفنا دليلك المندمج في السوق، ونسدّ فجوة السياق. نعمل عند نقطة التقاء أهداف شركتك مع التفاصيل الدقيقة للواقع الميداني. ودورنا أن نرسم خريطة ما لا يُرى: تحديد أصحاب القرار الحقيقيين، واستباق التحولات التنظيمية قبل نشرها، وهيكلة الصفقات بما ينسجم مع أعراف العمل المحلية، والحدّ من مخاطر لا تظهر أبدًا في تقارير العناية الواجبة المعتادة. نحرص على أن يكون دخولك إلى السوق أو توسعك فيها عملية دقيقة ومدروسة وواعية ثقافيًا، لا سلسلة من التجارب المكلفة.

الاعتراف بإمكانات الأسواق الناشئة هو الجزء السهل. أما الاختبار الحقيقي للقيادة فيكمن في التعامل مع التعقيدات الكامنة التي طالما ردعت الشركات الأوروبية. فهذه الأسواق ليست مجرد نسخ «أسهل» من أوروبا، بل هي بيئات عمل مختلفة جذريًا، قواعد التعامل فيها متغيرة، ومصادر المخاطر فيها متعددة الأبعاد. ويتطلب النجاح فيها نهجًا متطورًا ودقيقًا لإدارة المخاطر، واستعدادًا لتجاوز نماذج الأعمال القديمة.

1. تجاوز عقلية «المقاول من الباطن»

التحول الأول والأهم يتعلق بنموذج العمل نفسه. تاريخيًا، تعاملت شركات أوروبية كثيرة مع الأسواق الناشئة بصفتها مقاولًا من الباطن، تحصل منها على المواد الخام أو المكونات الرخيصة لتغذية مصانعها في أوروبا. هذا النموذج يجعل الشركة الأوروبية مجرد مشترٍ للسلع، عرضة لتقلبات الأسعار ودون أي صلة مباشرة بالمستهلك النهائي.

وللنجاح اليوم، يجب على الشركات الأوروبية أن تصبح مزوّدة للحلول وبانية للعلامات التجارية. أي أن تنتقل من مجرد بيع آلة لمصنع في المكسيك إلى تقديم حزمة خدمات متكاملة: التركيب والتدريب وبرمجيات الصيانة التنبؤية والتمويل. وأن تنتقل من تصدير سلع وسيطة بلا علامة تجارية إلى فيتنام إلى إطلاق علامة مشتركة مع شريك محلي لبناء ثقة المستهلك.

• مثال: لا ينبغي لشركة هندسية ألمانية أن تكتفي ببيع المضخات لشركة تعدين برازيلية، بل أن تقدّم «حلًا متكاملًا لإدارة المياه» يشمل المضخة وأجهزة استشعار إنترنت الأشياء لمراقبة الكفاءة وعقد خدمة للصيانة المحلية. بذلك يرتقي العرض من سلعة تُقيَّم بالسعر إلى شراكة تُقيَّم بالقيمة، ويحمي الشركة من المنافسين المحليين الذين يستطيعون تقليد المنتج لكنهم لا يستطيعون بسهولة استنساخ منظومة متكاملة.

2. إتقان فن الإدارة المالية

لا تزال تقلبات العملة أكبر عامل منفرد يلتهم هوامش الربح في الأسواق الناشئة. فقد شهدت الليرة التركية والبيزو الأرجنتيني والنايرا النيجيرية تقلبات حادة قادرة على تحويل عقد مربح مقوّم باليورو إلى خسارة بين ليلة وضحاها. لم يعد بإمكان المديرين الماليين الأوروبيين الاعتماد على التحوّط البسيط، بل عليهم اعتماد منظومة دفاع مالي متعددة الطبقات:

• التحوّط الطبيعي: أنشئ، حيثما أمكن، مصادر إيرادات محلية لتغطية التكاليف بالعملة المحلية. فإذا كنت تبيع في كينيا، ففكّر في توريد مواد التغليف أو الخدمات محليًا لبناء هامش أمان في مواجهة انخفاض قيمة الشلن.
• تمويل تجاري متخصص: تجاوز خطابات الاعتماد المصرفية المعتادة. واستفد من أدوات مؤسسات تمويل التنمية مثل EBRD وIFC وAfDB، التي كثيرًا ما توفر تأمينًا ضد المخاطر السياسية وضمانات لاستقرار العملة للمشاريع المتوافقة مع أهدافها التنموية. تستطيع هذه المؤسسات الحدّ من مخاطر المشاريع بطرق لا تقدر عليها البنوك التجارية.
• التسعير على أساس الاستقرار: ينبغي هيكلة العقود بحيث ترتبط الأسعار بعملات مستقرة (الدولار أو اليورو) أو بسلع أساسية (مثل سعر الذهب)، مع شروط واضحة لإعادة التفاوض إذا تجاوزت العملة المحلية نطاقًا معينًا.

3. اعتماد استراتيجية «المحلي أولًا» في استقطاب الكفاءات

أكبر خطأ ترتكبه الشركات الأوروبية هو تزويد عملياتها في الأسواق الناشئة بموظفين مغتربين يحاولون استنساخ مكتب دوسلدورف أو ليون في لاغوس أو جاكرتا. ينتج عن ذلك فقاعة ثقافية تفوّت دقائق السوق المحلية. والاستراتيجية الرابحة هي نهج «المحلي أولًا»: توظيف قيادات محلية في وقت مبكر ومنحها الصلاحيات. يقتصر دور المغترب الأوروبي على نقل ثقافة الشركة والمعرفة التقنية، بينما يتولى الفريق المحلي التعامل مع البيئة التنظيمية وبناء العلاقات مع الموردين وفهم عقلية المستهلك. ولا يتعلق الأمر بحسن النية فحسب، بل بالحدّ من المخاطر أيضًا؛ فالمدير المحلي يعرف أي المسؤولين المحليين يمكن الاعتماد عليهم، وأي المقاولين لهم سوابق في التخلف عن الالتزامات.

من «لاعب عالمي» إلى «مؤسسة صامدة»: الخلاصة الأهم

عندما يجتمع نهج متطور في التعامل مع التعقيد مع التزام حقيقي تجاه هذه الأسواق، يكون التحول عميقًا. فالشركة التي كانت ترى نفسها «لاعبًا أوروبيًا لديه بعض الصادرات» تتحول إلى «مؤسسة صامدة» بحق. وهذه هي الجائزة الاستراتيجية الكبرى.

بيانات المصدّرين البولنديين ليست حالة شاذة، بل مؤشر على مستقبل الأعمال الأوروبية. فالشركات التي نوّعت أسواقها شهدت نموًا في إيراداتها بمتوسط 28% خلال فترات الاضطراب، بينما ركدت تلك التي بقيت في أسواقها المحلية. وهذه النسبة ليست مجرد رقم للإيرادات، بل مقياس للصمود. فهي تمثّل الهامش الذي مكّن تلك الشركات من امتصاص صدمة أسعار الطاقة في 2022، ورأس المال العامل لتجاوز اضطرابات سلاسل الإمداد، والثقة للاستثمار في البحث والتطوير في وقت جمّد فيه المنافسون ميزانياتهم.

الحجم والخبرة والتنويع الجغرافي تولّد الصمود. فهي تصنع حلقة إيجابية متكاملة:

1. التنويع يولّد نموًا أعلى، ما يوفّر رأس المال اللازم للاستثمار.
2. الاستثمار في الأسواق المحلية يبني علاقات أعمق، ما يحمي الشركة من التحولات السياسية.
3. العلاقات الأعمق تولّد معلومات ميدانية مباشرة، ما يتيح للشركة رصد التوجه القادم، أو التهديد القادم، قبل منافسين يقرؤون عنه في إحاطة تصدر في بروكسل.

انتظار أن تصبح «كبيرًا بما يكفي» للتوسع عالميًا مغالطة منطقية. فأنت لا تكبر في سوق راكدة حتى تتمكن من دخول سوق نامية، بل تدخل السوق النامية لكي تكبر، والأهم من ذلك، لكي تبني القوة المالية والمرونة التشغيلية اللازمتين لتحمّل أي صدمات قد يفرزها النظام العالمي مستقبلًا.

في عالم تتهاوى فيه ثوابت التجارة عبر الأطلسي، وسيُعرَّف فيه العقد المقبل بالتنافس على الموارد والنفوذ، لم يعد الحضور في أفريقيا وآسيا وأمريكا اللاتينية ترفًا اختياريًا، بل أصبح الركيزة الجديدة لبقاء الشركات. والشركات الأوروبية التي ستقود الجيل القادم ليست تلك التي تحمي أسواقها المحلية، بل تلك التي ترسم «خريطتها الثانية» اليوم.

كل ما تحتاج معرفته عن مشروع كابل ميدوسا البحري

منظومة كابل ميدوسا (Medusa) البحري مشروع بنية تحتية ضخم بقيمة 342 مليون يورو، يهدف إلى إنشاء طريق رقمي سريع جديد عالي السعة عبر البحر الأبيض المتوسط، بما يعزز الربط بين أوروبا وأفريقيا تعزيزًا جوهريًا. تقود المشروعَ شركةُ الاتصالات AFR-IX Telecom ومقرها برشلونة، ويحظى بدعم قوي من الاتحاد الأوروبي.

المسار ونقاط الإنزال

سيضم كابل ميدوسا 19 نقطة إنزال في 12 دولة، مشكّلًا بنية شبه حلقية حول البحر الأبيض المتوسط وما يتجاوزه. ومن المقرر توسعته لاحقًا ليمتد على طول ساحل غرب أفريقيا حتى دول مثل الغابون.

شمال المتوسط (أوروبا):

• البرتغال: لشبونة (منطقة كاركافيلوس)
• إسبانيا: برشلونة وزهارة
• فرنسا: مرسيليا
• إيطاليا: مازارا ديل فالو (صقلية)
• اليونان: تيمباكي (كريت)
• قبرص: يروسكيبو

جنوب المتوسط (أفريقيا):

• المغرب: الناظور وتطوان
• الجزائر: الجزائر العاصمة والقل
• تونس: بنزرت
• ليبيا: طرابلس وبنغازي
• مصر: بورسعيد (مع ربط لاحق عبر الشبكة البرية لـTelecom Egypt حتى البحر الأحمر)
• التوسعات المستقبلية: الأردن وسوريا وغرب أفريقيا (مثل الغابون وجمهورية الكونغو الديمقراطية)

وضع المشروع وأبرز المحطات

انتقل المشروع من مرحلة التخطيط إلى مرحلة التنفيذ الفعلي، وتحققت عدة محطات رئيسية في أواخر 2025.

• الإنزال الأول (أكتوبر 2025): اكتمل أول إنزال للكابل في مرسيليا بفرنسا، أحد أبرز المراكز الرقمية في أوروبا. وأدّت Orange دورًا رئيسيًا في هذه العملية.
• ربط تونس (نوفمبر 2025): نجح إنزال الكابل في بنزرت بتونس، لتصبح أول دولة أفريقية ترتبط بالمنظومة الجديدة. وتُعدّ Orange Tunisie وTunisie Telecom شريكين رئيسيين في هذا الفرع.
• الإنزال في المغرب (ديسمبر 2025): وصل الكابل إلى الناظور في المغرب بدعم من Orange Maroc وinwi.
• الجدول الزمني للاكتمال: تسير المقاطع الأولى (التي تربط فرنسا وتونس والمغرب) وفق الخطة لتكون جاهزة للخدمة في مطلع 2026، على أن تُنفَّذ بقية نقاط الإنزال في المتوسط خلال العام.

الأهمية والأثر

كابل ميدوسا أكثر من مجرد كابل جديد؛ إنه مشروع استراتيجي ذو آثار بعيدة المدى:

• ربط معزّز: من خلال توفير مسار جديد عالي السعة (حتى 480 Tbps)، سيرفع سرعة الإنترنت وموثوقيته بشكل ملحوظ لملايين الأشخاص.
• مرونة أكبر: يوفّر مسارًا بديلًا ومتنوعًا لحركة البيانات. فإذا تضررت كابلات أخرى، يمكن إعادة توجيه البيانات عبر ميدوسا، ما يعزز أمن الإنترنت واستقراره في المنطقة عمومًا.
• السيادة الرقمية: يوفّر الكابل لدول شمال أفريقيا مثل تونس والجزائر ربطًا مباشرًا عالي السعة بأوروبا، ما يقلل اعتمادها على بنى تحتية تمر عبر دول أخرى ويعزز استقلالها الرقمي.
• النمو الاقتصادي: يُتوقع أن يحفّز المشروع الاستثمار في قطاعات مرتبطة مثل مراكز البيانات والحوسبة السحابية والخدمات الرقمية، بما يدعم التنمية الاقتصادية وخلق فرص العمل.
• دعم التقنيات المتقدمة: يُعدّ هذا الربط عالي السعة ومنخفض زمن الاستجابة ضروريًا لدعم تقنيات المستقبل مثل الجيل الخامس والذكاء الاصطناعي وتوسّع البنية التحتية السحابية في المنطقة.
• ربط مؤسسات البحث والتعليم: سيحسّن المشروع أيضًا الربط لنحو 500 مؤسسة تعليمية وبحثية في شمال أفريقيا، ويصلها بنظيراتها الأوروبية.

المصادر: SubTel Forum · Orange · Telecoms.com · Business Insider Africa · GÉANT CONNECT · Agenzia Nova · Developing Telecoms · SubTel Forum (Gabon) · SDxCentral

لماذا لا يتحدث أحد عن مشروع الهيدروجين الأخضر في نيوم؟

المشروع مشروع مشترك بين ثلاثة أطراف رئيسية: شركة أكوا باور (ACWA Power) السعودية، وعملاق الغازات الصناعية الأمريكي Air Products، ونيوم (NEOM) نفسها. ويبلغ إجمالي الاستثمار في هذه المنشأة الأولى من نوعها نحو 8.4 مليار دولار.

المواصفات الفنية والحجم

يجمع المشروع بين توليد الطاقة المتجددة على نطاق هائل وتقنيات متقدمة لإنتاج الهيدروجين.

• الموقع: تقع المنشأة في أوكساجون (Oxagon)، مدينة الصناعات النظيفة المتقدمة في نيوم على ساحل البحر الأحمر، ما يوفر منفذًا استراتيجيًا للتصدير. أما مزارع الطاقة الشمسية وطاقة الرياح الداعمة فتقع على بُعد نحو 80 كم و120 كم على التوالي.
• إمدادات الطاقة: ستعمل المنشأة بالكامل على شبكة طاقة متجددة مخصصة بقدرة 4 غيغاواط، تجمع بين الطاقة الشمسية وطاقة الرياح.
• الطاقة الإنتاجية: ستنتج ما يصل إلى 600 طن من الهيدروجين الخالي من الكربون يوميًا، يُحوَّل إلى 1.2 مليون طن من الأمونيا الخضراء سنويًا لتسهيل نقلها وتصديرها عالميًا.
• التقنية الرئيسية: تعتمد منظومة التحليل الكهربائي الضخمة، التي تفصل الماء إلى هيدروجين وأكسجين، على تقنية Thyssenkrupp. وتتولى Air Products أعمال الهندسة والتوريد والإنشاء (EPC).

الوضع الحالي والجدول الزمني

يتقدم المشروع بسرعة، وهو في مرحلة الإنشاء النهائية.

• تقدّم الإنشاء: حتى مطلع 2025، تجاوزت نسبة الإنجاز 80% في جميع المواقع الرئيسية للمشروع، فيما تجاوزت البنية التحتية للطاقة الشمسية وطاقة الرياح 95%.
• منتصف 2026: يُتوقع اكتمال مزارع الطاقة الشمسية وطاقة الرياح بقدرة 4 غيغاواط.
• 2027: من المقرر أن تبدأ المنشأة مرحلة الاختبار والتشغيل التجريبي، على أن يبدأ أول إنتاج تجاري للأمونيا الخضراء بحلول منتصف 2027.

اتفاقيات الشراء واستراتيجية السوق

يُعدّ تأمين المشترين لهذا الإنتاج الضخم عنصرًا حاسمًا في المشروع.

• المشتري الرئيسي: لدى Air Products اتفاقية مدتها 30 عامًا لتكون المشتري الحصري لكامل الأمونيا الخضراء المنتجة في المنشأة.
• عميل رئيسي: من أبرز الصفقات المؤكدة صفقة مع شركة الطاقة الفرنسية TotalEnergies. فمن 2030 إلى 2045، ستورّد Air Products لـTotalEnergies 70,000 طن من الأمونيا الخضراء سنويًا لاستخدامها في مصافيها الأوروبية، أي نحو ثلث الإنتاج المخطط للمنشأة.
• استراتيجية المبيعات: لتسريع الإيرادات، تخطط Air Products لبيع الأمونيا مباشرة في السوق العالمية في المرحلة الأولى. كما أنها في المراحل النهائية من التفاوض على اتفاقية كبرى أخرى لبيع الأمونيا مع شركة Yara International النرويجية بكمية تصل إلى 1.2 مليون طن سنويًا.

الأثر الاقتصادي والاجتماعي

إلى جانب أهدافه البيئية، يُعدّ المشروع محركًا اقتصاديًا مهمًا للمنطقة.

• خلق فرص العمل: يُتوقع أن يوفر ما بين 300 و350 وظيفة مباشرة عالية المهارة. كما يُتوقع أن يُحدث أثرًا مضاعفًا يولّد ستة إلى سبعة أضعاف هذا العدد من الوظائف غير المباشرة في الصناعات والخدمات الداعمة.
• تنمية القوى العاملة: استقطبت شركة نيوم للهيدروجين الأخضر (NGHC) بالفعل جزءًا كبيرًا من موظفي التشغيل والصيانة، وأطلقت برامج تدريب متخصصة لإعداد الخريجين السعوديين للعمل في قطاع الطاقة النظيفة.

المصادر: MOFCOM · Inspenet · Zawya · Saudipedia · Asharq Al-Awsat · Utilities Middle East · H2 View · PV Time

لا، لن يكون مطار لونغ ثانه الدولي مجرد مطار عادي، بل مركزًا محوريًا في جنوب شرق آسيا

المشروع بالأرقام

الجدول الزمني للمشروع ووضعه الحالي

يُنفَّذ المشروع على مراحل منفصلة، وأولاها على وشك الاكتمال.

• بدء الإنشاء: بدأت أعمال المرحلة الأولى رسميًا عام 2020.
• محطة بارزة: هبطت أولى رحلات المشروع (التجريبية/الافتتاحية) في ديسمبر 2025.
• توجيه عاجل: في أواخر فبراير 2026، أصدر رئيس الوزراء توجيهًا عاجلًا لجميع الجهات بإنجاز المرحلة الأولى في النصف الأول من 2026، بهدف بدء التشغيل التجاري بحلول نهاية يونيو 2026.
• التقدم المالي: بحلول نهاية 2025، بلغت تكاليف الإنشاءات غير المكتملة لمشروع لونغ ثانه 34,190 مليار دونغ، بزيادة كبيرة تتجاوز 21,400 مليار دونغ منذ بداية العام.
• الإلزام والمحاسبة: شددت الحكومة على المساءلة الصارمة، مؤكدة أن أي مخالفات تؤثر على سير العمل ستُعاقب بشدة لتجنّب الاختناقات.

الربط والدور الاستراتيجي

تُبذل جهود كبيرة لضمان ربط المطار جيدًا وأدائه لدوره الاستراتيجي.

• ضغط على الربط مع مدينة هو تشي منه: تسرّع مدينة هو تشي منه على نحو عاجل مشاريع النقل الرابطة. فالرحلة من وسط المدينة قد تستغرق حاليًا أكثر من ساعتين بسبب الاعتماد على طرق سريعة مزدحمة. وتحظى مشاريع رئيسية مثل توسعة الطريق السريع هو تشي منه–لونغ ثانه–داو جياي والطريق الدائري 3 بالأولوية لإنجازها في 2026.
• استراتيجية توزيع الرحلات: وفق الخطة المعتمدة، يُتوقع أن يستقبل لونغ ثانه نحو 80% من الرحلات الدولية، بينما يركّز مطار تان سون نهات (المطار الحالي لمدينة هو تشي منه) على الرحلات الداخلية والإقليمية القصيرة.
• طموحات إقليمية: بعد اكتماله، يطمح لونغ ثانه إلى أن يصبح مركز عبور دوليًا رئيسيًا ينافس مطارات راسخة مثل مطار شانغي في سنغافورة ومطار سوفارنابومي في بانكوك.

التوسعة المستقبلية (المرحلة الثانية)

نظرًا لنمو الطلب على السفر الجوي بوتيرة أسرع من المتوقع، يجري تسريع خطط المرحلة التالية.

• جدول زمني مُسرَّع: يجري التحضير لبدء المرحلة الثانية، التي كانت مقررة سابقًا للفترة 2028-2032، في وقت أبكر. ويتيح البدء المبكر إعادة استخدام العمالة والمعدات من المرحلة الأولى، ما يساعد على خفض التكاليف.
• نطاق المرحلة الثانية: تشمل هذه المرحلة إنشاء مدرج ثالث ومبنى ركاب ثانٍ، صُمّم كل منهما لاستيعاب 25 مليون مسافر إضافي سنويًا.

المصادر: Vietnam.vn · Vietnam.vn (regional comparison) · Vietnam.vn (PM directive) · The Saigon Times · DTiNews · The World & Vietnam Report · Lao Động

ضع خام الحديد في غراند أورينتال بجمهورية الكونغو الديمقراطية نصب عينيك؛ فإن كنت تعمل في التعدين، فلا يمكنك تجاهل هذه الفرصة

مشروع خام الحديد في غراند أورينتال (MIFOR) في جمهورية الكونغو الديمقراطية، استنادًا إلى العرض الحكومي المقدَّم في يناير 2026.

نظرة عامة على المشروع وأبرز الأرقام

نطاق المشروع والبنية التحتية

صُمّم مشروع MIFOR بوصفه مجمعًا صناعيًا ومجمعًا للبنية التحتية متكاملًا، لا مجرد عملية تعدين. وتشمل المرحلة الأولى البالغة قيمتها 28.9 مليار دولار ما يلي:

• استخراج واسع النطاق: تعدين صناعي لجسم الخام عالي التركيز.
• معالجة المعادن: وحدات معالجة صناعية في الموقع لبدء تحقيق القيمة المضافة داخل جمهورية الكونغو الديمقراطية.
• ممر لوجستي متعدد الوسائط: عنصر حاسم لربط الشمال الشرقي غير الساحلي بالأسواق العالمية. ويشمل بنية تحتية للسكك الحديدية للشحن الثقيل، والنقل النهري عبر نهر الكونغو، والوصول إلى ميناء بنانا للمياه العميقة على ساحل المحيط الأطلسي.

الأهمية الاستراتيجية والوضع الحالي

• الاستراتيجية الوطنية: تقدّم حكومة جمهورية الكونغو الديمقراطية مشروع MIFOR بوصفه «مشروعًا للبنية الاقتصادية الوطنية» يهدف إلى تنويع الاقتصاد بعيدًا عن النحاس والكوبالت، وبناء أصول سيادية طويلة الأجل، وتحفيز تنمية إقليمية متوازنة.
• اهتمام التمويل: تؤكد السلطات أن المشروع استقطب اهتمام مستثمرين مؤسسيين دوليين، رغم عدم الإعلان عن أسماء محددة أو اتفاقيات ملزمة.
• حوكمة المشروع: أُنشئت لجنة وزارية مشتركة موسّعة للإشراف على الإدارة الاستراتيجية للمشروع وتطويره على مراحل.

أبرز الشكوك والتحديات

لا تزال عدة أسئلة جوهرية دون إجابة، كما أشار عدد من المحللين:

• غياب دراسة الجدوى: الأرقام المعلنة غير مدعومة بعد بدراسة جدوى فنية واقتصادية معتمدة رسميًا، وهي شرط أساسي متعارف عليه في القطاع.
• الموارد مقابل الاحتياطيات: استخدام مصطلح «الموارد» بدلًا من «الاحتياطيات» الأكثر دقة يدل على أن المشروع في مرحلة مبكرة، وأن الجدوى الاقتصادية لاستخراج كامل الكميات لم تثبت بعد.
• خطة التمويل: لم يُكشف عن تفاصيل هيكل التمويل، ولا عن حصة حكومة جمهورية الكونغو الديمقراطية في رأس المال، ولا عن هوية الشركاء المحتملين من القطاع الخاص.
• الجدول الزمني للتنفيذ: لم يُنشر أي جدول زمني رسمي أو برنامج للإنشاء.
• تحدي البنية التحتية: إنشاء ممر لوجستي جديد بالكامل للسكك الحديدية والنقل النهري والموانئ بهذا الحجم في منطقة نائية ذات بنية تحتية محدودة مهمة هائلة.
• سياق السوق: أُعلن عن المشروع بعد وقت قصير من أولى شحنات الخام من مشروع سيماندو العملاق في غينيا، الذي قد يضيف إمدادات كبيرة إلى سوق خام الحديد المنقول بحرًا ويضغط على الأسعار.

المصادر: Zawya · The EastAfrican · Zoom Eco · GMK Center · Bankable Africa · ACP · Ecofin Agency · SteelHome